专业团队

我们的愿景：为企业导入『精益生产的管理理念』、为客户建立自身『精益生产的管理体系、精益生产评价体系』。
我们拥有一支实践经验丰富，富于创新的工厂改善的辅导团队。三十多位咨询师均来自丰田汽车合资公司，对专长领域系统及管理工具有多年成功实施经验.他们不是纯理论培训师,而是现场改善的技术专家，长期在丰田企业中担任高级技术管理职务，具备系统先进的国际管理理念与丰富的实践经验，并且深谙中国文化背景下的企业特点。面对企业成长中的困惑与问题，我们强烈的责任感和使命感为客户量身打造切实可行的方案来解决企业面临的问题。

加藤俊二   原中国天津丰田发动机总裁

现任天津汽车集团公司高级顾问，在丰田供职40余年，历任丰田中国部室长、越南丰田副总裁、中国丰田发动机总裁等职务。

在天津丰田发动机任职期间，工厂扭亏为盈，为公司的发展做出了突出的贡献。精通丰田经营理念和企业文化，对创建企业的精益管理模式有着独特的见解，在津期间，培养了一大批优秀人才。在担任天津汽车内燃机工厂顾问的过程中，协助高管层规划企业战略，改善内部运营机制，加强员工的培训等，起到了不可忽视的重要作用。

邢跃鹏   首席高级咨询师

曾任丰田人力资源管理部总监，在丰田汽车集团供职八年，熟悉丰田的企业文化和经营理念等，曾经指导长城汽车进行人力资源方面的革新，建立了其人才培养管理体系、考核管理、薪酬体系、培训管理体系等，为长城汽车近年的快速发展奠定了坚实的人事管理基础。

韩文召   高级咨询师

2002~2007年，三次赴日本丰田名古屋工厂研修，学习丰田管理模式以及精益生产相关知识。从事丰田工厂总装车间生产、品质及物流工作。后来又进入丰田生产效率部门，对工厂内部生产效率进行统筹的改善，为减低成本，提高生产效率，提供了可靠的支持。项目经历：重庆小康、长城汽车、吉利汽车、东风朝柴等公司的精益生产项目。

南方   丰田生产效率资深总监

在丰田合资公司推进能率管理工作，曾经师从日本丰田精益大师林八南先生，南方先生在推进中国合资丰田的能率管理的过程中，多次与林八南先生请教，得到了林先生的真传。潜心研究能率多年，并将研究成果运用于实际的生产中，大大提高了工作效率，降低了生产成本，减少了人力的投入。

林之斌   丰田制造部资深总监

曾在日本丰田公司的上乡工厂专门研修精益生产,在日本工作过两年时间，于2007年取得丰田公司的精益生产培训授权书。并且，在合资丰田有20余年的实践经验，精通丰田精益生产方式的精髓。项目经历： 长城汽车发动机、小康汽车发动机、东风汽车发动机等。

金少刚   丰田财务部资深总监

熟悉丰田的成本管理，把精益生产管理理念运用到了财务管理，把现金流做到JUST IN TIME,把企业资金的运转做到没有停滞，没有不均衡，没有浪费。把财务管理与车间的成本递减连接起来，对车间的成本改善直接加以影响。

王思源   丰田物流部资深总监

2002~2012年，五次赴日本丰田名古屋工厂研修，学习丰田物流管理以及精益生产相关知识。

从事丰田工厂总装车间物流工作，KANBAN的发注运行管理。后来又进入物流部，对工厂内部物流进行统筹的改善，为生产节拍的提高，提供了可靠的支持。

师宏进   丰田生产管理部资深总监

在丰田合资公司负责推进新项目的生产准备工作。产品换代之前，从研发设计到量产的过程中，分步骤地联合相关部署，以达到价格低廉、品质优良为目的，从事各项生产准备，取得了骄人的业绩，在丰田内部被誉为生产准备的少壮派人物。

齐峰   丰田品质管理部资深总监

负责品质保证管理体系的维护，生产线品质保证的对策，对供应商的品质管理和指导。曾经承担威驰、花冠、皇冠等车型的质量管理，并且在JD POWER评比中，花冠连续六年取得了NO1的骄人业绩。

樊浩荣   丰田品牌销售资深经理

2005-至今，任职丰田汽车销售有限公司华北大区经理，曾经在日本丰田本部接受了多次培训，熟知丰田的销售管理战略。并指导多家国内汽车厂家建立销售管理体系、销售战略、指导对经销商网络的发展、制定销售年度计划、对销售人员的管理培训、指导建立售后服务体系。

业务特长：

1. 精益生产管理相关的企业内部培训

详见精益生产系列培训     

2. 企业局部现场推进精益生产改善项目（3~5天局部改善）

--开展5S活动及现场的目视化管理改善

--优化企业内部物流及改善

--开展TPM活动及提高可动率

--标准作业与生产线节拍的平衡改善

--企业内部品质管理体系的改善

        --现场定置管理改善

        --开展现场成本降低活动及改善

        --开展现场创意工夫提案制度（合理化建议制度）及改善

        --现场目视化管理工具与现场班组长能力相结合的改善

        --工厂内看板的导入

        --开展现场QCC小组活动及改善

        --优化企业产品的工作流程及改善

        --快速转换模具

        --缩短生产周期的改善

3.   企业全面推进精益生产的项目（定期现场指导）

    --精益生产理念的导入

    --现场全面推进精益生产

    --创建改善的企业文化

    --创建自身的精益生产管理评价体系

    --培养精益生产的高级人才并建立人才培养体系

单森   高级咨询师

毕业于天津大学工业工程专业学士学位。曾就职于丰田汽车公司，负责TPS（丰田生产方式）推行工作。

负责项目咨询工作，擅长价值流分析、生产运作系统改造、现场改善、成本管理等方面。

日本丰田   天津丰田事业体教育培训中心筹建主任丰田核心课程主讲资格讲师。

志宏   高级项目经理

毕业于天津大学机械系学士学位

丰田中国合资企业内部高级讲师；任职丰田某合资企业的设备设施管理部、制造部总监，拥有十多年的丰田生产现场质量控制的实际管理经验，目前公司销售产品的出厂合格率达到99%，在集团内的质量评比中，取得了优秀的业绩，为公司产品的质量控制作出了积极的贡献，是一位专业基础扎实、现场管理经验十分丰富的讲师。

曾于在日本丰田公司的上乡工厂专门研修精益生产,在日本工作过两年时间，于2007年取得丰田公司的精益生产培训授权书之后,在中国丰田合资企业内部兼任精益生产高级讲师。

培训风格：课程特点是实例与理论相结合，使理论知识深入浅出，易于掌握和运用。风格沉着，和蔼耐心，善于理论联系实际生产，举一反三，可以列举各类丰田现场的改善事例,并能够回答现场的实际问题。

擅长课程：丰田生产方式、标准作业、改善推进、问题分析解决、班组长职责、工作指导方法、创意工夫制度建设和推行等。

志强   高级咨询师

丰田生产方式（精益生产方式）专家，丰田发动机公司从事丰田生产方式的推行及现场管理工作15年课长职务；长期从事在合资企业导入丰田生产方式及现场管理工作，积累了大量实践经验，掌握了一套系统、完整的培训及推行方法，是国内对丰田生产方式有深入研究和丰富实践经验的专家。

咨询项目成功案例

我们曾经为长城汽车、吉利汽车、东风汽车等做过各类的精益生产管理咨询。尤其是长城汽车全面推进了精益生产，近年来大福提高了产能和利润，培养了一大批精益管理人才，成为汽车行业的佼佼者。

案例一西南某发动机工厂

改善前：

该企业机加生产现场，多采用单人单机操作，在制品多，且人工搭配不均衡。

利用标准作业对某工程实施改善，概述如下：

为了证明精益生产方法可实施性（人机组合）进行一组人机组合标准化论证训练；

训练改善前工程配置

机加基础数据统计后填写工程作业能力表

作成标准作业票（附加作业顺序）和标准作业组合票

1、将4台设备4人作业；

2、员工等待、动作的浪费时间；

3、设备间的在制品数量为24-30 .

改善后：

由于只是论证一个工序的人机组合标准作业的优点而不是对全工序进行论证所以未制作山积表；

对比标准化前的工程配置图与标准化后的标准作业票中工程配置图可以初步得出效果结论：

1、将4人作业降低为1人作业；

2、消除员工等待、动作的浪费时间，提高了4倍工作效率；

3、将设备间的在制品数量从24-30个降低为4个；

以上是制定标准作业的基础方法简单介绍，当然现场制定出标准作业要素要领书及相关文件之后，还需要切实的执行并现地现物的不断改善，这样才能建立一个以标准作业为指导体系的精益生产现场。必须让企业的管理者、一线的作业员工都要意识到标准作业确实的好处。比如在铸造、化工生产中，标准作业可以有效的确保员工的安全；物流、仓储作业中可以降低库存产品的数量，减少员工的工作量；机加生产作业中可以进行科学的人机组合，提高员工的作业价值等等。

案例二西南某发动机工厂

改善前：

该企业一条加工生产线原有员工42人34台设备42个工位，基本按照1人1工位操作，工件搬运、调刀换刀人员为零。单台设备加工时间是100到120S之间，作业者送入取出工件、搬运、品质检查和工件清扫设备工件时间合计是20到30秒，这样设备的运转时间大于人的作业时间，因此，存在着70到90秒的作业等待浪费，就是对人力资源的极大浪费。线体的生产能力是78%可动率。通过针对现场调研并制作工程能力表，标准作业组合票、标准作业票，分析该线体单件产品的循环时间是1610Sec，线体的节拍时间是138Sec，确定实施精益生产的人机组合操作模式。

改善后：

设备34台工位42个不变，人员由42名减少到12人，1人3到4个工位作业，人员工件搬运、调刀换刀人员有零变为4人，取消了等待浪费时间，线体的生产能力是89%可动率。现场提出多项改善事例，工作变得轻松的同时优化了生产能力，把一条死的线体变成了可以随时变化节拍的生产线，也为企业取得了效益。

精益人机组合的关键是功夫在线外，一切都是以生产线为中心展开的。实现人机组合在以标准作业为核心的同时，首先必须创造一个相匹配的环境，上面要有领导的真心支持，下面要取得员工理解配合，从建立一个流生产线理念出发，让产品真正能够在线体上顺畅的流转起来，发现问题员工有权把生产线停下来解决问题，再发防止，今天的停线就是为了明天永远不停线，这需要管理者的勇气、决心和付出。另外，线体布局方面，U字型线体布局是随着人机组合作业理念应运而生的，它减少步行距离，实现转身作业，真正是柔性化可变节拍的生产线。

其次，要组建多技能的员工团队，在人才育成方面制定育人计划，并且管理者对员工进行随时、随地、随人、随事教育。经过考核定为该工位的指名作业者，他才有资格担当该工位的工作，而不是进入车间就直接上线干活，这样会造成大量不良品，产生品质隐患，误操作设备，造成撞刀，还有人员的安全问题等，多技能工的培养就是为了分工协作，最大限度提高熟练度，减少人员浪费。

对标丰田

1.丰田经营之路

--丰田企业文化

--丰田经营理念                 

--丰田人才培养

--丰田方针管理

--丰田生产方式（案例）

--与企业高层座谈

2.丰田的能率

--导入能率的必要性

--生产性管理指标

--能率与生产性向上（比率）的区别

--关于基准时间

--运行能率管理的案例

（丰田合资工厂的能率管理的案例）

--与企业高层座谈

3.丰田生产方式

--丰田生产方式的管理理念

--TPS的改善

--平准化生产

--QC改善

--TPM改善

--目视化管理

--生产节拍

--快速换模

--标准作业三票

--改善步骤（方法）

4.丰田的精益财务管理

--丰田成本管理

--丰田预算管理

--丰田原单位管理

--丰田现场原价管理

--丰田收益改善管理

5.丰田的精益物流管理

--丰田内部物流

--丰田外部物流

--信息化看板管理

--丰田的物流改善

--企业诊断

6.丰田的精益生产（准备）管理

--项目企划阶段

--设备工装计划阶段

--现地施工阶段

--SPTT活动

--企业诊断

7.丰田的精益品质管理

--品质保证体系

--品质管理理念

--丰田整车的品质基准

--丰田发动机的品质基准

--丰田对供应商的品质管理

--丰田生产线的品质检验管理

8.丰田的精益销售管理

--丰田销售战略

--丰田对经销商网络的发展

--销售年度计划的制定

--对销售人员的管理

--售后服务体系

9.丰田的KPI指标管理

--安全环保指标

--质量指标

--生产指标

--物流指标

--成本指标

--人事指标

--能率指标