项目背景

网点转型是目前农商行发展的第一生产力

营业网点是农商行的主阵地和主战场，但在目前经济和金融形势下，农商行网点面临着以下困境：

1.网点功能同质化严重；

2.网点线下业务急剧下降；

3.网点经营利润恶化；

4.网点占用资产和人员比例偏高，已成为农商行改革的障碍；

5.网点竞争能力下降等。

而通过网点成功转型，将会达到以下效果：

1.提升网点服务与经营的标准化程度；

2.通过不同类型的网点服务不同层次的客群，提高网点竞争力；

3.通过标准化岗位设置，至少释放出20%的柜面人员，充实到营销团队；

4.实行网点轻资产智能化经营，提高网点盈利能力；

5.加快农商行零售转型的速度和质量。

在国家将农商行定位于“服务三农”和“区域性普惠金融”的政策背景下，2020年农商行率先做好网点转型工作是农商行战略转型的基础；也是农商行“提质增效”和“标准化管理”的必经之路。所以说，网点转型是目前农商行改革发展的第一生产力。

网点转型战略规划要求

为了适应银行网点智能化、轻型化的发展趋势，提升营业网点运营效能，实现运营管理向集约化、标准化发展，创造最佳客户体验、提升客户忠诚度、拓宽获客渠道、提升物理网点服务功能、助推全行业战略转型和高质量发展。

网点转型是以实施网点分类管理、推广智能机具、压缩物理柜台、优化劳动组合、提升厅堂营销能力和服务效能为目标的长期系统工程 。通过网点转型工作，实现网点由“同质型”向“差异型”转变，由“交易型”向“营销型”转变，由“人工型”向“智能型”转变，由“传统型”向“零售型”转变。从而助推战略转型，提升行业核心竞争力和企业品牌形象。

XXXX依托我司专家团队和多年的农商行系统咨询服务经验，重点结合《XX省农村商业银行网点转型实施方案》、《XX省农村商业银行系统网点转型标准化建设工作指引》要求，并充分围绕农商行自身的实际情况，一行一策，致力于帮助农商行网点转型工作顺利达成。

项目诠释

金融回归本源，服务实体经济，支撑实体经济的发展是未来的主基调，但国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化和开放市场下的激烈竞争等金融环境的剧变，这些因素产生的叠加效应显著影响商业银行赖以生存的传统存贷业务规模和收益。银行网点作为商业银行零售业务经营的最重要的渠道和服务平台，是商业银行收入和利润的主要来源。各家银行在推动大零售业务转型的过程中：

一是自上而下进行顶层设计，从产品、渠道、组织架构、IT系统等方面进行完善与升级；

二是自下而上进行网点转型，将顶层的战略、流程能够有效地在网点落地，从而改变现有的零售业务发展模式，做大做好单网点网均产能。

在当前智能化和数字化转型背景下，去网点化的趋势是显而易见的，但不代表网点会失去价值，以互联网新技术运用为基础，让传统的交易结算、信贷申请、基础业务办理等业务转移到线上，从而导致了银行在业务流程上、经营模式也发生了很大的改变，客户的消费习惯也发生了很大的改变，未来面对面的交流与营销会成为最稀缺的资源与能力，能够围绕客户需求，给客户提供咨询、综合金融解决方案的专业能力成为竞争力的核心。

对于农商行而言，要实现网点核心竞争力的转变，需要重塑网点的客户服务体验，优化服务营销流程，推动人员管理变革。而在实际的调研走访与督导过程中，我们发现大多数网点存在以下问题：

项目目标

我司项目组将充分基于《XX省农村商业银行系统网点转型标准化建设工作指引》与《XX省农村商业银行网点转型实施方案》要求，从网点分类/智能化转型/资源配置/服务效能四大目标任务着手，推动网点转型工作顺利推进。

1.精准实施网点分类、实现差异化金融服务

充分基于经营数据/网点规模/区域环境分析，科学确定四类网点分类标准，合理搭建网点分类体系，并持续优化网点分类转型。

旗舰型网点：产品、结算、服务等功能全覆盖，打造服务标杆，成为我行形象窗口。

综合型网点：完善服务功能，提升综合服务能力，满足不同客户群体对产品服务的需要。

零售型网点：零售业务为主，充分满足客户一般性金融服务需求。

智能型网点：充分满足客户自助金融服务需求，发挥智能型网点轻型化优势和辅助功能。

2.大力推广智能机具、提高线上业务比例

基于网点服务范围、客户群体类型分析，充分发挥智能机具效能，确定四类网点智能机具配备标准。合理增配智能设备/推广运用便携式设备/充分利用现有机具，以改善客户体验为核心，提供多渠道的服务协同，打造全方位的智能服务体系。

对网点业务类型进行数据分析，对客流量、复杂业务量、简单业务量进行统计分析。

确定机具增配和调整名单，提出优化方案，确保机具数量和功能能够满足网点需求。

提高业务处理自助化水平，强化已有自助发卡机、自助与处理机、自助回单机等机具使用，加强引导分流，提高业务与处理水平，减轻柜员工作量。

3.合理优化资源配置、增加营销人员比重

帮助构建以客户为中心的网点五岗位制度，基于网点转型趋势，优化劳动组合，加大营销占比；强化线上服务与线下服务的结合，构建全方位、一体化服务渠道；结合农村综合服务站和便民特约商户建设，强化业务宣传，充分发挥便民点客户服务效能。

对现有网点岗位配置进行优化，构建以客户为中心的网点五岗位制度，即厅堂负责人、运营主管、大堂经理、理财经理、综合柜员岗位组合，并重新梳理岗位职责。

提高营销人员占比。在此基础上实施高、低柜业务分离，合理确定高、低柜业务处理范围，突出发挥低柜柜员专业化处理耗时业务与客户营销职能。

充分发挥线下渠道基础优势与线上渠道便利优势，将线上服务与线下服务相结合，通过自助设备持续布放/线上平台持续优化/营销宣传持续跟进手段，构建全方位、一体化服务渠道，为客户提供更加优质的体验。

4.提升网点服务效能、实现精细化管理

基于转型指引要求，根据四类网点不同功能侧重，优化网点功能布局；再造厅堂营销流程，完善营销考核机制，重点强化大堂客户服务与营销技能，培养客户电子银行使用习惯；基于银行业文明服务规范标准，建立营业网点文明服务规范制度，并通过培训/辅导/竞赛/创优等多形式提升网点服务技能，提升客户满意度，打造全新品牌形象。

基于网点定位与客户动线，优化网点功能布局，明确功能分区；系统推进网点服务硬件环境整改与6s管理工作。

通过实施网点现场标准化管理，完善网点现场管理机制，优化网点服务营销流程，强化网点对人员及客户的管理，改善客户体验，提高网点营销效率。优化网点绩效管理机制，增强绩效管理系统性，按照绩效目标设定、绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效结果运用循环流程，提升网点绩效管理。

基于银行业标准服务规范要求，系统导入网点各项服务规范制度与岗位服务流程，培养全员服务意识，持续提升客户满意度。

保障机制

1.导入期间保障机制

2. 总行/支行/我司项目组三维推动机制

实施规划

针对本次项目，对项目整体规划为5个阶段，具体实施计划如下：

说明：每个网点的具体辅导天数，根据各家农商行的网点现状和转型要求而定。

第一阶段：调研阶段（2天）

充分的调研和准备是网点转型有效落地的前提。此阶段，我司项目组将通过实地调研、领导访谈、资料查阅、桌面研究等多种形式，充分摸清网点基本情况，确定网点转型战略目标，并辅导农商行制定网点转型战略规划与实施方案。

调研产出

辅导组织机构设立

组建总行网点转型机构，保障转型有效推动落地。

1）领导小组：由董事长担任组长，总行领导担任组员，负责网点转型的战略规划和顶层设计；

2）领导小组办公室：由分管领导担任办公室主任，由运营部/零售部/人资部/办公室/科技部等部门负责人担任组员，负责网点转型工作过程的方案制订/组织实施/业务调整/人员优化/硬件整改/科技支撑等工作事项；

3）推动团队：明确一个部门为具体牵头部门，由运营部/零售部/人资部/办公室/科技部等参与部门各安排1名业务骨干、网点转型内训师团队共同组建推动团队，具体负责网点转型工作的方案执行/业务推动/策划落地等，并开展常态化的督导检查

第二阶段：制定标准（4天）

制定农商行四类网点验收评价标准

结合《XX省农村商业银行系统网点转型标准化建设工作指引》要求，根据农商行现有转型基础情况，统筹规划农商行四类营业网点（旗舰型/综合型/零售型/智能型）的划分，并制定个性化验收评价指标体系，作为后续验收评价与督查的标准依据。

组织开展网点转型专项培训

网点转型作为一项系统性工程，需要全行齐动。在此阶段，我司项目组将基于《农商行网点转型战略规划与实施方案》要求，组织开展网点转型专项培训，统一思想，坚定信心，提高各岗位员工对转型理解和认知。

第三阶段：现场辅导阶段（5天/网点）

持续培训网点转型推动团队业务骨干

1、基于网点转型关键指标与任务分解，对农商行网点转型推动团队开展专题内训，内容包括四类网点验收评价标准、标杆网点落地辅导标准；

2、根据农商行个性化的四类网点验收标准，辅导后续网点逐步达成和完善各自实施方案；

3、现场辅导过程中，培训内训师熟练掌握辅导方法和配套工具。

辅导开展网点转型试点与标杆网点建设工作

基于前期制定的验收评价标准，本阶段项目组将开展网点转型试点工作，在初始标准推动落地过程中不断优化指标体系，并推动开展全行标杆网点转型落地工作。

五天现场辅导流程（示例）：

动态辅导网点转型的督查和验收工作

1）针对尚存和需要解决个性化问题进行建议、开展辅导。

2）基于《四类网点验收评价标准》开展网点评估验收与常态化督查工作。

持续辅导农商行不断完善网点转型标准建设

1）组织辅导阶段性总结和分析。

2）不断优化完善网点转型标准建设。

重要事项