(一) 项目背景

疫情后的开门红即将到来，开门红对于银行完成全年各项经营业务指标和抢占市场份额，都具有极其重要的意义。面对同业竞争愈加激烈，营销时间紧、任务重、压力大的现状越发突出，如何在有限的时间，开展一期完美的开门红营销至关重要。而2021年的开门红主要有以下四个变化：

（一）员工动力需要二次驱动：从突击式变为持久式

l 去年疫情期间，存款稳定，营销压力下降，员工倦怠出现……

（二）经营策略需要破局变革：从价格战变为系统战

l 传统开门红的营销策略多为价格战，利率和礼品的不断加码导致成本高升……

（三）实体商家需要抱团取暖：从拼利率变为生态圈

l 经济转型、电商冲击、疫情等导致百业受阻，实体商家渴望存活……

（四）各家银行参与竞争激烈：从压任务变为给方法

l 今年开门红来得似乎早一些，多家银行已开始着手；四大行参与度也前所未有的高，开门红的春节前，春节后，春节后需要严谨设计推进节奏……

银行研究院助力于银行高热营销阶段，根据银行网点现状科学合理的制定开门红营销策略。从全局出发，制定《2021跨界开门红》的“八为法则”，确保银行打好开门第一仗：

（一）文化为魂：转思想，明使命，有效增强动力。

（二）平台为经：做平台，强整合，有效形成生态。

（三）系统为络：建系统，会分析，有效精准营销。

（四）渠道为骨：链商户，共营销，有效扩充渠道。

（五）整合为脉：捆客户，多方赢，有效提高黏性。

（六）管理为气：提管理，懂人性，有效激活团队。

（七）赋能为表：赋能力，会营销，有效提升业绩。

（八）生态为王：可持续，稳业绩，有效推动转型。

(二) 项目价值

银行人员心声：

“在银行开门红的过程中，竞争越来越激烈，很多银行在市场中搏杀，课程的理论培训听着很激动、想着很感动，但是具体落实时却很难有效贯彻。”

——广州某农商业银行董事长

“我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题，总行的一些方案部署、活动策划很具体，落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。”

——山东某城商行主管行长

“我们组织过很多辅导，短期内感觉还是不错，但是时间延续性不长，也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……”

——河南某国有行分管行长

“我们以前做了很多活动，如新年七天乐、开心闹元宵，过程很热闹但是投入很大，产出不理想，很难转化出有效成果。“

——某农商银行资金组织部负责人

“有的落地辅导项目，老师在这里的时候效果还是不错，但是老师只要离开，很多关键性的动作就比较难开展，也不知道哪些员工比较适合……”

——江苏某股份银行人力资源负责人

“在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合，再就是目前监管越来越严，很多实际操作都会受约束！

——湖南城商行某银行网点主任

开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果，对内容的实战性，系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。

(三)

1. 跨界开门红四大核心目标

提升业绩、提升客量、提升经营、提升品牌

2. 跨界开门红十大联动系统

绩效推动、文化拉动、产品驱动、服务灵动、礼品打动、结盟联动、平台带动、渠道促动、培训发动、全员出动

3. 跨界开门红六大主战场

首战厅堂、鏖战社区、激战企业、围战沙龙、会战商圈、空战云端

4. 跨界开门红提升组织八大能力

领导力、经营力、整合力、管理力、服务力、专业力、营销力、执行力

5. 跨界开门红六大关键方案

管控方案、激励方案、促销方案、宣传方案、营销方案、维护方案

基于“稳增长，调结构”的总体目标，从稳增长的角度来看，开门红营销要实现存款、贷款、有效客户数等维度指标上实现增长，从调结构的角度来看，开门红营销要实现低成本存款、普惠金融贷款、客群结构等维度指标实现结构调整。

(一) 执行流程

根据我们对2021跨界开门红辅导项目的设计思路，以时间为主线，即2020年11月-2021年3月，以“稳增长，调结构”的综合目标为导向，项目整体实施周期为五个阶段，即顶层设计阶段（5天）、集中培训阶段（4天）、银商结盟阶段（5天）、开门红冲刺阶段（5天+5天）和总结交付阶段（1天），合计25天。

以下是项目每个阶段执行方案的重点安排：

一、 顶层设计阶段（5天）

顶层设计阶段的核心工作目标是围绕跨年度营销目标，设计顶层设计营销方案、竞赛方案、优化产品设计、选拔督导师、设计精细化管控表，设计项目推进实施计划表，为后续三个阶段的工作实施做铺垫。

顶层设计产出

2021跨界开门红实施方案

2021跨界开门红宣传方案

2021跨界开门红活动方案

2021跨界开门红竞赛方案

2021跨界开门红管控方案

2021跨界开门红奖惩方案

2021跨界开门红启动会流程

2021跨界开门红异业联盟方案

…………..

一、 集中培训阶段（4天）

从领导层、督导师到一线员工共划分为4个层级进行系统化培训，以达到战略、战术、战法三者高试统一认识，为下阶段的实战营销做好能力准备。

一、 银商结盟辅导阶段（5天）

一、 跨界开门红辅导阶段（5天+5天）

l 内驱：通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式，结合有效的激励手段，在管控过程中充分发挥自身的优势，不断总结分析，持续完善，形成项目推进的内生驱动力；

l 外推：以产品维度、客户维度、时间维度为基点，针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和活动方案，结合各网点现状，通过实战辅导和过程督导，实现外推动力的可持续性；

l 营销整体战略布局：高屋建瓴，按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构，建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统，自总行领导班子至一线员工，建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统，确保整体管理高效有序。

l 营销作战过程管控：总行层面建立整体营销PK机制，出台PK内容和模式等指导性文件，鼓励各战区和战队间进行各项PK，营造整体狼性文化和全员营销氛围，分阶段设计推进工作关键环节，结合实战辅导，实现关键工作的落地，通过管控关键节点，建立阶段工作成果汇报机制，定期开展经营总结会议，阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。

项目老师在巩固运营阶段（1-2月）、营销冲刺阶段（3月）两个阶段进行10天的现场辅导工作，在旺季营销活动期间，按活动整体推进脉络，项目老师协助督导师进行提升七要素的巡点式现场辅导工作；

第一阶段巩固运营阶段（1-2月）5天

辅导重点：银商结盟辅导、吸金营销指导、线下活动督导、精准社群营销活动督导、一点一策执行督导、督导小组管控督导、问题总结夕会、阶段总结会议。

辅导方式：战区巡点辅导

第二阶段   营销冲刺阶段（3月）5天

辅导重点：银商联盟纠编、业绩冲刺指导、沙龙活动督导、精准社群营销活动督导、一点一策方案纠偏、督导小组管控督导、问题总结夕会、阶段总结会议。

辅导方式：战区巡点辅导

1) 氛围营造

进行氛围营造大赛设计，提升网点服务营销氛围，网点服务形象直接影响客户对网点的认同，厅堂视觉营销能吸引客户眼球，也直接影响到访客户的购买欲望。在旺季经营营销期间打造一批新型服务形象的标杆网点，推动全面提升网点服务形象和厅堂营销氛围营造，全面提升金融网点新型服务形象。

（1）临街处：建议临街玻璃窗增添特色产品宣传，展示增值服务、主题回馈活动、便民措施等，一切原则以吸引客户进网点为核心。

（2）明确当期主推重点产品和产品营销话术，设计宣传物料。

（3）填单区：可以在填单台上放置热销产品宣传单。

（4）等候区：放置宣传单页和海报。

（5） 高柜区：柜台的窗口旁摆放当日热推产品资料。

（6）在团队氛围上，厅堂人员应该在情绪上营造一种对内团结一致、对外以客户为中心的气氛。

1) 网点定位

明确网点定位是制定网点发展策略、提升网点产能的第一步。明确网点定位需要先对本网点当前的经营现状、网点存量客户资源和周边待开发客户资源的特点、周边竞争环境有个清楚的认识，然后再制定针对性的经营策略，网点可以从下面几个方面着手去明确网点定位：

（1）梳理已有的存量客户，进行分层分类并进行量化统计分析，明确哪类客户是维护的重点。例如， 5-20万客户群明显占比较大，应尽快设定清晰的客户提升策略。

（2）对周边的潜在客户进行量化统计分析。例如，对周边住宅区进行统计分析，然后比较每个住宅区的客户群体的特点，明确应该优先开发哪几个社区；对周边个体商户进行量化统计和分析，确定哪些商户是重点合作的对象。

（3）对周边竞争者进行信息收集和分析。明确我行和同业金融机构在产品、服务等方面的优劣势，然后针对性选择对手并制定策略。

2) 岗位联动

建立二级联动管理机制，柜员与大堂联动，大堂与客户经理联动。

（1）总行尽快建立标准化的网点联动营销流程和管理机制，明确各岗位人员在联动营销中的职责，实施流程，奖励标准，统计工具，管户方法。

（2）客户经理团队人员充足，建议客户经理组织梳理名下贷款客户存款留存情况，客户经营收入数据，分析好储蓄沉淀机会，加强负债业务和资产业务的联动，贷款和存款转化营销。

3) 客户管理

目前网点未在资产上进行客户的分层管理，针对目前现状而言建议尽快落实以下内容：

（1）按照5万以下，5-10万；10-20万；20-50万，50万以上梳理出网点各客层人数，分别分配给柜员、大堂经理、客户经理、副行长和支行长进行管户服务与营销；

（2）柜员重点梳理出到期客户、临界客户、新开卡客户三类客户名单，重点维护提升；

（3）客户经理梳理出贷款在10万以上客户，贷款客户存款贡献率6%以下客户，梳理客户持有产品情况，开展存量资产提升。

（4）行长和副行长对于50万以上客户梳理完整名单和产品覆盖情况，尽快完成加微信，全部认领工作，常态微信小助手功能维护。

4) 日常管理

目标管理关键在于形成一个目标分解、过程管理、目标达成的闭环机制。缺乏有效的目标管理是目前最尖锐的问题。

（1） 目标分解：将年度目标结合网点历史数据分解至月目标，然后将月度目标按日分解至各岗位。月度目标和每日目标应根据过程管理（每月/日目标达成检视）进行适度动态调整。

（2） 目标达成的过程管理：建立标准化的日常管理机制。

支行长长/副行长：每日三巡两示范；每周管理存量客户盘活、意向客户跟进、过程指标跟进、目标达成分析；每月管理目标达成分析、员工绩效、团队提升、客户提升。

各岗位员工：每日的自我管理规范流程、周例会、月例会。

（3）客户新增营销管理：每周制定客户“三新”营销目标，包括存款新增，新开户，产品新拓展。

5) 技能提升

（1）支行行长按月定制产品知识、销售技能培训计划和月度夕会演练计划，提高各岗位员工的服务规范性和营销技能；重点包括营销技能辅导，学习，客户异议话术处理，产品推荐方法等 。

（2）客户经理利用每日的晨夕会时间对其他岗位人员就热销存贷款产品进行产品讲解和销售演练。

（3）总行每周收集并提炼经典营销案例，分发各网点进行学习。

（4）网点每周总结提炼2个经典营销案例，用于全员营销学习。

6) 营销活动体系

活动已经成为目前银行产能提升的重要支撑，也是在当下客户资产去储蓄化大趋势以及网点人数减少大环境下增加网点人气的有效途径，当然亦是网点费用消耗大头。对此，我们建议：

活动体系化：活动是必须成体系的，甚至相互关联、持续有计划进行的，不能以临时性组织形式的形式存在。产品类厅堂促销活动，建议网点不宜过多，选三种轮流举办，给客户达成厅堂促销活动的深度认知。

活动有效性：一场活动的成果举办，是包括定向、准备、邀约、执行、后续跟进、总结这六步的，网点可从六个步骤分别自我分析，哪一环节出现了问题，针对性解决。

活动分类：建议把活动分三大类组织策划：

厅堂促销活动：完全以营销产品、直接提升产能为目的，该类活动目前还缺乏足够经验去做（现有的积分送礼并不能算是）；

回馈体验活动：以客户体验为核心，不参加任何营销和功利的目的，此类活动产能提升是滞后的，但对于客户感情维护既而达成资产配置会大有裨益，对于高端客户防流失和临界客户提升至关重要。

异业联盟活动：以批量获取新客户为目标，基于目前周边社区/商圈/企业客户覆盖率低的现状，将此活动加大频率尝试。

一、 总结交付阶段（1天）

总结交付阶段的工作目标是围绕2021跨界开门红项目的做法与业绩成果，协助银行进行一季度执行落地复盘，同时提出各项业务发展的常态化营销机制建设建议，实现自身能力的提升和可持续发展。

(一) 项目特色

共生思路：用客户捆绑商户，用商户服务客户；

价值中心：让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。

回归本源：回归银行服务本源，打造金融生态圈，为周边商户、客户提供价值服务；

开门红营销的七客五抓：

七客：开门红主要瞄准的七类客户。

五抓：不同客户抓取存款的诱饵是不同的。

跨界开门红营销的七径八卖：

七径：银行七种获客的途径渠道。

八卖：银行八种不同的营销模式。

(一) 客户见证：

Ø 国有五大行案例：

Ø 邮政、邮储行案例：

Ø股份制商业银行：

Ø 城商行案例：

Ø农商行案例：

Ø村镇银行案例：